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段传敏访谈:华为三十年中藏着怎样的商业秘笈?

来源:   作者:   发表时间:2018-08-14 11:20

相比国内现在的中石化、中石油以及国内的民营企业,华为公司的国际化程度最高,包括管理理念的国际化、管理架构的国际化,是真正的世界500强的、有竞争力的公司。在此过程中沉淀下来的管理理念和管理的模式,是华为最值钱的。

段传敏-战略营销观察家

段传敏访谈:华为三十年中藏着怎样的商业秘笈?

亚丹生态家居独家冠名 “CEO说第二季”之《段传敏访谈》第二期


华为是中国企业界一座无比巍峨的丰碑。

它的科技创新在中国企业界一骑绝尘;它的国际化程度已领先于国内诸多企业;它非常神秘但它领导人的思想却深刻影响中国商界……

有一位观察者一直在追踪华为的成长.十年前,他的《华为真相》一书引发洛阳纸贵。近期他的《华为三十年》更高居商业管理畅销书前列。他就是财经作家、21世纪经济报道前知名记者,现CEO书院创始人程东升。

他是我的河南同乡、曾经的媒体同行、现在的“同道”——创办了CEO书院,致力于为商业界CEO们打造一个知识分享与社群学习的平台。这显然与《CEO说》的初衷有着高度的重合。

继亚丹生态定制“段传敏访谈”第一期走进亚丹生态定制之后,8月7日晚上,亚丹生态定制“段传敏访谈”与程东升先生相约在广州美丽的唐宁书店,一起探索华为经营的神秘世界。以下是亚丹生态家居独家冠名、《CEO说》第二季第二期《段传敏访谈》的内容(根据录音整理,略有编辑)。

“专注,让华为成为华为”

《段传敏访谈》:

你的《华为三十年》正在大卖,该书完整记录了华为从“土狼”到“狮子”的生死蜕变。在你看来,华为在30年里面做得最好的三个方面是什么?

程东升:

一般说,企业“最好的”就是最难说的。我认为华为最令人赞赏的三个方面应该是:一是企业文化的建设,二是对技术的痴迷——但它又不是绝对的痴迷,而是一种技术的领先,三是专注——如果说它做了别的产业,也许它同样能做得很大,但是这个公司就不是华为了,就变成了别的公司。之所以成为华为就是因为它很专注地做一件事情,而且用适度先进的技术做,用一个比较独特的文化引领,让大家聚合在一起。当然全员持股制度,也是华为一个重要的内在驱动力。在当初,全员持股是一个非常时期之内迫不得已的做法,当时还没有全员持股的概念,没有像现在完善的募集资金的渠道,所以他当时只能向员工借钱,逐步演变到今天变成了全员持股。但现在看来,任正非的做法非常正确。

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《段传敏访谈》:

你认为华为在技术上采取的“领先半步”战略,即华为不追求技术的绝对前沿,只要比对手先进半步就行了。华为给人的印象是一个技术领先的公司,它在5G时代的技术布局也只是领先半步吗?还是它在全球领域已经占了相当的高度了?

程东升:

一个企业在不同时期,对应着不同的战略。比如说,华为在10年前比较小,技术投入不可能太大。但是现在,它的规模比较大,成长为了全球第二大,所以它有足够的资本做战略性研发。研发分为几种:一种是做实用技术,比如手机的功能比昨天好了多少;一种是战略性研发,即五年、十年之后,企业要干什么。华为现在已经成立了二十一世纪工作室,这是它对十年之后未来世界的构建。但这和它现在所讲的技术理念并不矛盾,一个是战略性的,未来性的,一个是它真正需求的。很多的投入也许是在打水漂,很多小公司根本承担不起大量的研发费用。

《段传敏访谈》:

《华为基本法》为国内广大企业所熟知,并引起诸多效仿。在你看来,《华为基本法》在华为发展历程中起到了什么作用?

程东升:

我觉得它起到了凝聚人心、定心丸的作用。《华为基本法》1994年正式发布的,规定10年要做一次更新,10年之内不允许动——就像《宪法》一样不能再动。比如当时规定,华为只能在信息产业里面发展,不能进入其他产业,直至今天华为也没有涉足其他产业,因为我们已经有了共识。今天很多公司处于今天做这件事,明天做那件事的状态,布局了非常多的产业,就是因为其没有一个大纲,所以发展是一个投机性的,漂移的,没有定态。

我觉得《华为基本法》最大的作用就是让大家摒弃乱七八糟的想法,专心致志做企业应该做的事情,不会出现很多投机行为。当然,随着时代的发展、产业的变革,华为自己也会变,所以《华为基本法》只限定了10年。30年前华为只是生产交换机,生产我们看不到的设备:手机里面的设备、天线下面的设备等,这些是华为生产的,所以它不需要打广告,它只需要卖给移动、电信这些公司。

10年前华为进军智能手机行业,我觉得它适当突破了《华为基本法》,因为这更接近我们的消费者,从过去华为专注的B2B客户市场扩张到与消费者最近的移动终端B2C市场。10年前,我就预测到华为一定要走到ToC的市场,并且会经营终端店。现在看事实果然如此。现在华为的终端店、手机体验店全国已有几千家,未来的华为可能成为相关产业多元化布局的公司,但是它的布局不会是跳跃性的,一定是就相关的产业进行布局。

段传敏访谈:华为三十年中藏着怎样的商业秘笈?


从市场国际化到文化国际化

《段传敏访谈》:

《华为基本法》在1994年左右推出,但那时候的华为也是一个小企业,相当于很多中小企业的人情管理模式,为什么有一个纲领能够被真正坚持?是因为任正非的“理工男”的思维吗?

程东升:

我觉得他能坚持下去的原因有两点:其一是因为华为独特的文化;其二是因为他花费了几千万美金——最终这一数字达到了40亿人民币——的代价,聘请IBM帮他做管理咨询。我觉得华为公司最牛的地方,不是它的市场占有率多高,而在于它很早的时候就花大价钱引进了真正的跨国公司管理架构。相比国内现在的中石化、中石油以及国内的民营企业,华为公司的国际化程度最高,包括管理理念的国际化、管理架构的国际化,是真正的世界500强的、有竞争力的公司。在此过程中沉淀下来的管理理念和管理的模式,是华为最值钱的,也是对具有市场冲击力的。现在很多公司说:“我们是一个国际化的公司。”但它们无非是把产品卖到几个国家,有一些经销商或收购了一家生产型企业而已,这样的公司并不是真正的国际化司。

国际化一定是一个立体的国际化,即管理的国际化、人才的国际化、文化的国际化、核心内在理念的国际化,最终才是市场国际化。市场的国际化只是一个很小的终端表现。因此,我不认为联想是一个国际化的公司,尽管联想自称为国际化的公司,而且收购了IBM的个人电脑业务,自认为其国际化很牛,但是它的管理、人才没有国际化,技术研发也没有国际化。它只是把产品卖到一些地方去而已,只是部分产品占有了一部分的国际市场而已。

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《段传敏访谈》:

中国企业在国际化的道路上参差不齐,之前都是国字头企业,后面有一些B2B的企业,但很多所谓的国际化企业基本上是为了国内市场。无论是海信在世界杯做广告,还是海尔在哈佛讲课,它们都是为了国内市场。很多中国企业都视国际化为畏途,包括五六年前,美的都认为中国不需要国际化,为什么华为能够出现你所说的,在管理、人才、渠道方面的国际化?是因为它的B2B行业的属性,还是因为它的IBM奠定的所谓管理基础?

程东升:

任正非和华为不是神,所以它走的任何一步并不是预先想得到的。华为当年的国际化是被迫的,因为它的国内市场占有率已经达到了80%,再往上走就是天花板了,尤其是在3G时代,他们需要留一些空间给同行,所以在国内市场做不下去时,就必须往外走。不过在此之前,任正非已经预测到国内的市场饱和。全世界的市场和运营商有限,国内市场被占据相当一部分后,向外走是必然的选择。同样,没有国内市场,只做国际市场的风险非常大,投入非常多。只有国内市场源源不断的收益才能支撑它的国际化,这是华为国际化成功的保证。

现在,很多中国公司要做国际化,如果如果没有国内市场作为依托、没有现金流的来源,单独开拓一个新的市场,甚至随着“一带一路”上发展,这种思路是很危险的。这些很多公司将来就会“死掉”,因为后继乏力,没有现金流、经验、人才储备,国际化的确充满了风险。

同时,我觉得IBM为华为的管理咨询、管理架构的再造对华为的国际化起到非常重要的作用,使得人才、理念同时得到了解决。例如,华为公司目前的技术研发人员有1/3是外国人,在印度的加尔各答、美国的纽约等全球几十个地方都有研发中心,而且当地的研发实验室以本地的外国人为主,所以它的技术研发是充分国际化的架构。

另外,理念很重要。华为公司里有一个地方非常特殊,就是祷告室,我们称之为“礼拜”。在国外,很多有宗教信仰的人一旦从事信仰方面的事情,再重要的工作也会暂时放下,华为的这个地方就允许员工随时去做这样的事情。这就是理念的高度国际化。有了一个核心理念之后,还要有文化的国际化,外国人原本的信仰和生活习惯如果到公司后全部改变了,自然是干不下去的。

国际化并不是说我们中国文化要统一、主导外国人的思想和行为,并不是说华为是中国的企业,所以我们中国人很牛,到哪里都一样。也不能一味以“我们是民族企业”自诩,10年前是民族企业,10年之后同样是民族企业。什么是民族企业?中国人拥有的企业就是民族企业,但华为应该是全球的,一定是中国人创建的全球性的跨国公司,以后的CEO、管理层可能都是外国人,就像美国以后可能会有一个华裔美人做总统一样的概念。我认为华为的资本国际化,在十年之内就会实现。现在的华为没有外资,但是,华为10年之内一定有大量的外资进入,并且会在全球各地上市。

其次,它一定不是整体上市。因为它的盘子非常大,业务要分开,加之华为总公司的股权架构非常复杂,所以整体上市非常困难,要解决很多遗留问题,必须实现分开上市。比如华为的终端业务、手机业务,到美国单独上市就比较容易。上市并不只是为了钱、融资,更主要是为了解决管理规范性问题,如果不通过资本市场的规范性,还是没办法做到长期的规范化。

段传敏访谈:华为三十年中藏着怎样的商业秘笈?


《段传敏访谈》:

华为现在的经营体系过于内敛和神秘,是它被很多发达国家抵制或者猜疑的原因吗?

程东升:

从小的来看,这是华为自身的问题;从大的来看,这是整个中国的问题。因为中国市场本身没有充分市场化,这是政府的一些保守和政策相互“打仗”导致的。西方世界对中国的市场经济地位不承认,华为公司作为中国人创立的公司,自然会受到西方世界的怀疑。但如果华为实现了资本的国际化,比如高盛成为它的重要股东,或美国人中有1000万人成为它的股民,那么可能华为未来就不再受到排挤了。

学习华为的创业精神,专注精神和文化理念

《段传敏访谈》:

你认为30年发展中,华为有什么缺点,或者说华为有没有走过什么坑?

程东升:

我觉得华为生产小灵通是走过的一段弯路。华为曾经生产过小灵通,后来觉得市场不大就放弃了。在小灵通这个领域也诞生一些公司,比如UT、斯达康在美国上市,现在已经没有听说过这个公司了。在阶段性的产品上,它生产过一些,然后放弃了。

华为公司并不是说每一步都走得非常正确,但它的纠错机制非常好。这就涉及到了华为的特点,即现在的治理机构是轮值总裁制。比如说,今年轮值也许是许总,下一年就要更替,五个人中,每个人做CEO两年或一年。任正非只是华为的一个精神领袖,除却任正非,华为里的高管没有一个能够服众的,这是人性的天然排斥。其实,再好的跨国公司也解决不了这个问题,这是历史原因形成的。当不可能再出现第二个任正非、第二个精神领袖的时候,只能让大家平均用力,轮流做庄,这是最好的选择。另外,轮流做庄还可以避免一个问题,如果今年某个总裁出现了失误,另一个总裁很有可能在明年把这个失误矫正,让这些人的聪明才智充分发挥,同时又能够相互制约,相互弥补他们之间的短板,形成一种集体领导的合力。

相马的过程有看走眼的时候,但是赛马就不会存在这个问题。比如,目前的终端业务负责人余承东,因为他在终端业务做的非常好,所以自然而然地成为了领导人。领导都是自己干出来的,并不是任正非指定的。所以说赛马制也是集体领导中一个重要的制度。我相信五年、十年之后,华为会出现第二个领袖,但是现在还看不出来。

《段传敏访谈》:

华为作为这么一个完美的企业,一个我认为可以堪称伟大的企业,它的弱点是什么?

程东升:

领导者往往是孤独的,因为领导人所站的高度非常高,能够俯视天下,看到普通人无法看到的东西。比如,草地上有一群羊群在跑,雄鹰在天上指挥着羊奔跑的方向,左边有肥美的草地,羊自己是不知道的,雄鹰要做的就是让羊群相信它,让羊群理解。但这是作为领导人最大的一个难题。

华为亦是如此。任正非在领导的过程中经常感受到下面的员工很难理解他,理解之后很难执行到位,这是企业管理中最大的难点。这个难点来自于人性本身,是管理的天然障碍。企业文化也是这样的。在公司的总部,企业文化最强;离公司100公里后,企业文化有一定的衰减;离公司1000公里后,企业文化就不起作用了。所以我们一直强调企业文化的建设,其目的是让领导人的决策和理念能够不走样地传达到位,这就是企业文化的作用。

华为正是面临着这个问题,所以十分注重企业文化的建设。未来的华为能否走得更远将与它的企业文化能否执行到位、落实到位有很大关系。

什么是管理?为什么需要管理?因为一个企业的资源、人才都是有限的,物资资源、人力资源都是有限的,所以我们才需要管理。管理就是用这些有限的资源发挥最大的效益。如果要钱有钱,要人有人,永远不缺资源,这样的企业是不需要管理者的。企业家就是具有创造性的存在。

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《段传敏访谈》:

现在华为的6000亿销售收入已经是一个很大的存在了,如果我国的中小企业学习华为,你认为我们要去沿袭、学习它的什么呢?

程东升:

面对2亿的盘子和6000亿的盘子的差别,中小企业直接向华为学习是很难的。但是我们可以学习华为的创业精神、专注精神和文化理念。简单的事情重复做,重复的事情认真做,这对整个管理层和普通员工都是有帮助的。我相信应该还会有很多公司在若干年后也会成为第二个华为,但是我们必须首先要学习,一步一步的发展起来。

段传敏访谈:华为三十年中藏着怎样的商业秘笈?


嘉宾提问:

我们的公司现在也在发展,我们也尝试在不同的城市开分公司,请问怎么样使分公司的执行力、竞争文化不变样地传递下去?使分公司同样能够积极、主动传承这种文化?

程东升:

企业文化的特性是随着时空的延长呈现衰减性的,但是我们要对抗这种衰减,希望执行力和理念能够100%地达到。

首先,我觉得你们公司的人应该一起前往华为去学习,近距离地接触华为。这是统一思想的第一步,保证老板和员工的认知在一个层面,降低沟通的成本,减少变形的可能性。

其次,高层要用理想统一大家的思想。如果,我们要达到世界500强,基层的员工可能会想企业要做世界500强和自己有什么关系。但是你告诉员工,如果成功了,下个月给他发10000元奖金,他立马就有动力了。所以,基层要用“利”去绑定他、激励他。高层会觉得10000元没有意义,这个时候就要给他说理想。华为也是这样的,在高层中,讲的是一种理想、目标、价值观,基层讲的是直接的物质利益。

第三,华为现在还有一个“任人唯亲”的概念,这个亲不是指亲属的亲,不是指裙带关系,而是指对华为的核心价值观高度认同的人。一个人高度认同另一个人了,这两个人就是“亲人”;一个人如果不认同另一个人,他就只能做中层或基层。所以,理念认同非常重要,无论是团队建设,还是培养人、执行力,这是最重要的前提条件之一。以后的文化建设都必须注重一点,即观察价值观是否统一。如果不统一就要去华为学习,反复多次,把价值观不同的领导淘汰掉,只有这样,团队执行力才能一致。

(鸣谢冠名赞助企业亚丹生态定制。感谢朱义正协助编辑整理)

段传敏访谈:华为三十年中藏着怎样的商业秘笈?


(作者系战略营销观察家 / 财经作家 / 中国营销创新联盟 主席 /《执行官》全媒体 出品人 )

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